Nicht nur der „War of Talent“ ist für Unternehmen eine besondere Herausforderung. Insbesondere die Anzahl von Fehlbesetzungen (Bad Hires) verursacht für Unternehmen immense Kosten und sorgt für eine unnötige Personalfluktuation.

Insbesondere im Bauwesen werden häufig falsche Personalentscheidungen getroffen. Durch den zum Teil hohen Spezialisierungsgrad achten Personalabteilungen verstärkt auf die Qualifikation. Aber auch andere Aspekte sind grundlegend wichtig und sollten Beachtung finden. Im Folgenden haben wir Ihnen 13 Tipps aufgeführt, wie man Fehlbesetzungen vermeiden kann:

Eine Fehlbesetzung im Bauwesen kostet Unternehmen je nach Position zwischen einem und drei Jahresgehältern. Noch schwerer wiegt aber der Zeitverlust: Bauleitungs- und SHK-Positionen bleiben in Deutschland im Schnitt über 270 Tage vakant. Wer die Stelle nach sieben Monaten neu ausschreiben muss, verliert damit faktisch zwei Jahre.

Der Grund für falsche Personalentscheidungen liegt dabei selten in fehlender Fachkompetenz. In unserer täglichen Arbeit als Personalberatung für Bauwesen, SHK und Maschinenbau scheitern Besetzungen fast immer an drei anderen Punkten: einem unscharfen Anforderungsprofil, einer ungeprüften Wechselmotivation und einem fehlenden Culture Fit. Die folgenden 10 Tipps setzen genau dort an.

Was kostet eine Fehlbesetzung im Bauwesen wirklich?

Die Schätzungen gehen auseinander, weil unterschiedliche Kostenarten einbezogen werden. Die Unternehmensberatung Kienbaum beziffert die Kosten einer Fehlentscheidung bei Führungskräften auf das 1,5- bis 3-fache des Jahresgehalts. Eine Auswertung von Oxford Economics landet unter Einbezug aller indirekten Effekte sogar beim 3,3-fachen Jahresgehalt.

Für die Praxis ist die Faustformel wichtiger als die Studienlage: Rechnen Sie bei einer Fachkraft mit rund einem Jahresgehalt, bei einer Führungsposition mit dem Zwei- bis Dreifachen. Die folgende Beispielrechnung zeigt, wie sich diese Summe bei einer Bauleiterstelle zusammensetzt, die nach sieben Monaten wieder getrennt wird.

Warum Fehlbesetzungen im Bau und SHK besonders teuer sind

Im Bauwesen kommen drei Faktoren zusammen, die es in anderen Branchen so nicht gibt.

Extrem lange Vakanzzeiten

Nach Daten der Bundesagentur für Arbeit führen Bauberufe die Liste der längsten Vakanzzeiten in Deutschland an: Aus- und Trockenbau rund 300 Tage, SHK-Berufe wie Klempnerei, Sanitär, Heizung und Klima rund 295 Tage, Bodenverlegung 292 Tage, Hochbau 281 Tage und die Bau- und Transportgeräteführung 277 Tage. Wer eine Besetzung nach einem halben Jahr revidieren muss, startet nicht bei null, sondern verliert zusätzlich fast ein weiteres Jahr.

Projektgeschäft verzeiht keine Lücken

Eine unbesetzte oder falsch besetzte Bauleitung wirkt sich sofort auf laufende Projekte aus: Terminpläne rutschen, Nachträge werden nicht sauber dokumentiert und gehen verloren, Vertragsstrafen nach VOB/B werden fällig, Nachunternehmer werden nicht konsequent gesteuert. Der Schaden entsteht nicht in der Personalabteilung, sondern auf der Baustelle – und er entsteht täglich.

Hoher Spezialisierungsgrad verengt den Blick

Weil im Tiefbau, Spezialtiefbau, in der TGA oder im Anlagenbau sehr spezifisches Fachwissen gefragt ist, konzentrieren sich Auswahlprozesse fast automatisch auf die Qualifikation. Genau dort entsteht der blinde Fleck: Fachlich passende Kandidaten werden eingestellt und wegen ihrer Persönlichkeit, ihrer Führungsart oder ihrer fehlenden Passung zum Team wieder getrennt.

13 Tipps zur Vermeidung von Fehlbesetzungen im Bauwesen

Das Anforderungsprofil schärfen, bevor die Stelle ausgeschrieben wird

Die meisten Fehlbesetzungen entstehen, bevor der erste Bewerber gesehen wird. Klären Sie vorab schriftlich: Welche drei Aufgaben entscheiden in den ersten zwölf Monaten über den Erfolg dieser Stelle? Welche Anforderungen sind wirklich zwingend – und welche haben sich nur aus der Stellenbeschreibung des Vorgängers fortgeschrieben? Ein Anforderungsprofil, das alles fordert, filtert nichts. Ein Bauleiter beispielsweise für schlüsselfertigen Hochbau mit Bauherrenkontakt braucht ein anderes Profil als ein Bauleiter im Kanalbau mit Kolonnenführung. Beide Positionen heißen „Bauleiter“. Unterscheiden Sie im Profil nach Projektgröße, Eigenleistungsanteil, Nachunternehmersteuerung und Reise- oder Montagebereitschaft.

Fach- und Sozialkompetenz ausgewogen bewerten

Die Fachkompetenz steht bei Einstellungen fast immer im Vordergrund, die Sozialkompetenz wird zu selten systematisch geprüft. Dabei entscheidet sie über den Verbleib: Was nützt ein fachlich starker Kandidat, der charakterlich nicht zu den Werten des Unternehmens passt? Prüfen Sie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Handlungskompetenz, Resilienz und die Fähigkeit zur Selbstmotivation ebenso strukturiert wie die technische Expertise. Auf der Baustelle trifft die Bauleitung auf Poliere, Nachunternehmer, Prüfstatiker und Bauherrenvertreter, oft alle an einem Tag.

Culture Fit ernst nehmen – auch wenn es weh tut

Ist der Kandidat wirklich Culture Fit? Wenn ein fachlich perfekter Bewerber nicht in Unternehmenskultur und Team passt, sollten Sie die Finger von der Besetzung lassen. Frustration auf beiden Seiten ist vorprogrammiert, die Kündigung folgt meist innerhalb des ersten Jahres. Machen Sie deshalb im Gespräch aktiv deutlich, wie bei Ihnen entschieden, geführt und gestritten wird – und finden Sie über gezielte Fragen heraus, welche Werte der Bewerber mitbringt.

Der Unterschied zwischen einem inhabergeführten Mittelständler mit kurzen Wegen und einem Konzern mit Matrixorganisation ist für Bewerber aus dem Bau erfahrungsgemäß der häufigste Kulturbruch. Wer aus einem Großkonzern in einen 80-Mann-Betrieb wechselt, braucht andere Stärken – und umgekehrt.

Wechselmotivation und Leistungsbereitschaft systematisch prüfen

Fachlich ausreichend qualifizierte Kandidaten gibt es viele. Die Spreu trennt sich vom Weizen bei der intrinsischen Motivation. Klären Sie deshalb genau, warum der Kandidat wechseln möchte: Geht es um Geld, um Sicherheit, um Karrierechancen, um Weiterbildung, um weniger Reisetätigkeit oder um einen Konflikt beim aktuellen Arbeitgeber? Aus dem Hauptmotiv lässt sich ableiten, wie stabil die Bindung an Ihr Unternehmen sein wird.

Ein rein monetär motivierter Wechsel ist im Bau besonders riskant, weil der Markt eng ist und das nächste Angebot mit 5.000 Euro mehr erfahrungsgemäß nicht lange auf sich warten lässt. Fragen Sie nach, was sich im aktuellen Job ändern müsste, damit der Kandidat bleibt. Die Antwort ist aufschlussreicher als die Wechselbegründung selbst.

Personaldiagnostik einsetzen statt auf Zeugnisse zu vertrauen

Titel, Abschlüsse und Zertifikate haben ihre Berechtigung – sie sagen aber nichts über Umsetzungsstärke, Disziplin oder Führungsverhalten. Die Personaldiagnostik macht diese Unterschiede mit strukturierten Verfahren messbar und vergleichbar. Wir als ReSus Consult arbeiten als spezialisierte Personalberatung häufig mit unseren Kunden mit dem Innermetrix-Verfahren in der Persönlichkeitsanalyse. Besonders wertvoll ist die Diagnostik bei Positionen mit Führungsverantwortung – Oberbauleitung, Niederlassungsleitung, technische Leitung.

Fachbereich, Team und Recruiting frühzeitig abstimmen

Vier Augen sehen mehr als zwei. Entscheidend ist aber nicht die Zahl der Beteiligten, sondern dass alle dasselbe Zielbild haben. Der künftige Vorgesetzte sollte transparenten Zugriff auf die Unterlagen und ein echtes Mitspracherecht bei der Besetzung haben. Beziehen Sie zusätzlich ein bis zwei Teammitglieder ein, die die Teamdynamik gut einschätzen können. Kurze Informations- und Entscheidungswege beschleunigen den Prozess und verhindern, dass gute Kandidaten zwischendurch abspringen.

Ein strukturiertes, mehrstufiges Auswahlverfahren etablieren

Recruiter in HR-Abteilungen stehen unter enormem Zeitdruck und besetzen meist mehrere Stellen parallel. Das führt dazu, dass nicht in der Breite gesucht wird und der Auswahlprozess nicht die Tiefe bekommt, die er bräuchte. Ein festes Verfahren mit mehreren Interviewrunden, definierten Bewertungskriterien und einem strukturierten Fragenkatalog wirkt dagegen und macht Kandidaten überhaupt erst vergleichbar. Nur 38 Prozent der mittelständischen Unternehmen setzen strukturierte Interviewtechniken ein; genau darin liegt ein einfacher Wettbewerbsvorteil.

Bewährt hat sich ein Dreiklang: Telefon- oder Videointerview zur Vorqualifikation, Fachgespräch mit der operativen Führungskraft, abschließend ein Termin mit Baustellenbegehung. Der dritte Schritt sortiert erfahrungsgemäß mehr aus als die ersten beiden zusammen.

Arbeitsproben und unkonventionelle Formate testen

Für viele Unternehmen entscheiden Zeugnisse und Zertifikate darüber, wer überhaupt eingeladen wird. Weitere Parameter kommen viel zu selten zum Einsatz. Dabei sagt eine kleine Arbeitsprobe mehr über die tatsächliche Arbeitsweise aus als jede Selbstauskunft im Lebenslauf. Legen Sie dem Kandidaten ein reales, anonymisiertes Leistungsverzeichnis oder einen strittigen Nachtrag vor und lassen Sie ihn seine Vorgehensweise skizzieren. Bei SHK- und TGA-Positionen funktioniert ein Auszug aus einer Ausführungsplanung mit der Frage nach Schnittstellen und Kollisionen. Zeitaufwand: 30 Minuten. Erkenntnisgewinn: erheblich.

Referenzen und Marktfeedback gezielt einholen

Lebenslauf und Zeugnisse zeigen Stationen, nicht die Arbeitsweise. Ein strukturiertes Referenzgespräch mit früheren Vorgesetzten oder Auftraggebern schließt diese Lücke – selbstverständlich nur mit ausdrücklichem Einverständnis des Kandidaten und niemals beim aktuellen Arbeitgeber. Fragen Sie dabei nicht nach einer Gesamtbeurteilung, sondern nach konkreten Situationen: Wie ist der Kandidat mit einem Terminverzug umgegangen? Wie hat er auf Kritik reagiert? Würden Sie ihn wieder einstellen? Der Markt ist regional klein. Bauleiter, Poliere, Planer und Nachunternehmer kennen sich, und ein Gespräch im eigenen Netzwerk liefert oft ein realistischeres Bild als jedes Arbeitszeugnis. Genau deshalb gilt hier höchste Sorgfalt: Wer unbedacht herumfragt, gefährdet die Position des Kandidaten bei seinem derzeitigen Arbeitgeber – und verliert ihn damit.

In die Vorauswahl investieren statt in die Masse

Ein effektiver Recruitingprozess entscheidet sich im Vorfeld: bei der Definition der Filter, der Ansprache auf Augenhöhe und der Vorbewertung. Gute Recruiter investieren den Großteil ihrer Zeit in diese Phase, weil nur die wirklich passenden Kandidaten in den Interviewprozess gehören. Der Reflex, bei Bewerbermangel Kompromisse zu machen und „irgendwie zu besetzen“, ist der direkte Weg in die Fehlbesetzung. Eines darf man nicht vergessen. Die passenden und guten Kandidaten im Bau und SHK bewerben sich nicht, sie werden angesprochen. Wer ausschließlich auf eingehende Bewerbungen setzt, wählt aus dem Teil des Marktes aus, der aktiv sucht. Werfen Sie gern einen Blick auf unsere Top-Kandidaten im Bau und im SHK-Bereich.

Vertraulichkeit über den gesamten Prozess sicherstellen

Die interessantesten Kandidaten sind in ungekündigter Stellung. Sie erwägen einen Wechsel nur, solange er nicht öffentlich wird. Ein anonymisiertes beziehungsweise vertrauliches Verfahren ist deshalb keine Formalie, sondern die Voraussetzung dafür, dass sich Leistungsträger überhaupt auf ein Gespräch einlassen. Legen Sie vorab fest, wer im Unternehmen Unterlagen sieht, wann der Name des Kandidaten intern fällt und wer über den Stand informiert wird.

Entscheidungsgeschwindigkeit als Qualitätsfaktor

Langsame Prozesse können Fehlbesetzungen hervorrufen. Die Besten sind weg, und der Vakanzdruck erzwingt Kompromisse. Daher sind ein grobes Zeitfenster und transparente Kommunikation der Schlüssel für den Erfolg.

Das Onboarding als Teil der Besetzung planen

Die Besetzung endet nicht mit der Vertragsunterschrift. Ein erheblicher Teil aller Fehlbesetzungen kippt in den ersten Monaten – nicht weil der falsche Kandidat gewählt wurde, sondern weil er nach dem ersten Tag allein gelassen wird. Eine Deloitte-Untersuchung geht davon aus, dass es bis zu 24 Monate dauern kann, bis ein neuer Mitarbeiter vollständig in Unternehmen, Kultur und Ziele integriert ist.

Fazit

Der Recruitingprozess im Bauwesen, in der SHK-Gebäudetechnik und im Maschinenbau ist speziell – und viele HR-Abteilungen können den Aufwand für eine saubere Vorarbeit schlicht nicht leisten. Die Analyse und Bewertung geeigneter Kandidaten, die Ansprache auf Augenhöhe und die konsequente Einbindung aller Entscheider im Unternehmen sind nicht zu unterschätzen.

Die gute Nachricht: Fehlbesetzungen sind kein Schicksal. Wer das Anforderungsprofil schärft, die Wechselmotivation ernsthaft prüft, den Culture Fit nicht dem Bauchgefühl überlässt und das Onboarding plant, reduziert das Risiko erheblich. Die Kosten einer Fehlbesetzung übersteigen den Aufwand für einen sauberen Prozess in jedem Fall um ein Vielfaches.

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Dann zögern Sie nicht und setzen Sie sich unverbindlich mit unseren Experten in Verbindung. ReSus Consult ist eine der führenden Personalberater im Bereich Bauwesen. Dazu zählt u.a. der Hoch- und Tiefbau, aber auch der Bereich SHK & Gebäudetechnik.

Autor

Ralf Schnitzler

Executive Consultant BAU – Tiefbau | Hochbau | Ingenieurbau | Infrastrukturbau
Telefon: +49.2241.9227840
Email: schnitzler@resus-consult.de

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Tags: 11 Tipps, Fehlbesetzung, personelle Fehlbesetzung